Perte de sens de ma mission

De nombreux salariés sont démotivés au quotidien car ils ne perçoivent plus l’intérêt de leur travail dans un flot d’actions continu. Certes, l’intérêt immédiat est perçu: « Je dois rendre ce compte rendu à mon responsable hiérarchique qui me l’a demandé, il en a besoin pour la réunion de présentation vendredi » ou encore « Je sais que mon travail aura un impact immédiat sur madame Martin, que c’est important pour elle ». Mais la finalité ? Ma contribution sert quelque chose de plus vaste mais quoi exactement ? En quoi suis je finalement indispensable ? Suis-je en adéquation entre ce que l’on attend de moi et ce que je suis ?

Trois types de visions de la place que j’occupe

Je travaille seul ou dans une TPE

Je sais que si je commande cette pièce mécanique c’est pour pouvoir réparer la voiture de ma cliente. Elle me dépose sa voiture demain, donc je commande cette pièce aujourd’hui afin d’être opérationnel rapidement. Demain soir elle pourra repartir satisfaite. J’ai une vision immédiate et concrète entre mon action et le résultat final. La but de ma mission est clair. Ma motivation ou démotivation tient à mon métier en lui-même et mon environnement de travail direct.

Je travaille dans une entreprise de taille intermédiaire

Je suis un collaborateur au sein d’une équipe au service marketing. Nous avons des objectifs définis chaque trimestre. Je sais que mes actions du quotidien servent ce projet global. Lors de l’atteinte d’un objectif nous sommes fiers de ce travail d’équipe et j’ai conscience de l’apport de mon travail. Je peux avoir parfois des liens direct avec ma direction et les échanges ont lieu régulièrement. Je me sens force de proposition et imagine innover dans l’organisation même de ma structure. Cependant, de nombreux projets dans mon entreprise ne dépendent pas de moi. La stratégie de la direction pour être compétitive sur son marché ne m’intègre pas dans ses décisions.

Je travaille dans une Grande Entreprise, une multinationale

Maillon de la chaîne, je fais parti d’un service qui a son organisation propre et des tâches qui lui incombent. Je suis très éloigné du « pilote » de mon entreprise en tant que salarié lambda. Je fais mon travail, il sert à un moment X pour quelque chose de précis, mais après ? Ce que je dois faire, dans sa finalité, est décidé par le sommet de la pyramide. De plus, je pense aussi que de meilleures solutions existent alors que ma hiérarchie en préconise d’autres. La structure générale de l’organisation ne me laisse qu’une infime marge de manœuvre pour « sortir du lot » si je souhaite créer, innover.

Ces trois visions sont à la fois des ressentis et des réalités vécues par des clients que j’ai accompagnés; une proportion importante se trouvant dans la troisième catégorie. En quête du sens de leur mission, se posant la question sur leur réelle utilité, leurs valeurs et aspirations propres. Ces clients s’interrogent à un moment donné de leur vie professionnelle et l’accompagnement via le coaching professionnel peut s’avérer salvateur: on garde le cap capitaine ou barre à tribord ?

Avant, c’était mieux ?

Historiquement, plusieurs types d’organisation du travail ont existé et existent toujours de par le monde, avec néanmoins quelques adaptations.

Une organisation scientifique du travail: le Taylorisme

Ce paradigme, né au 19ème siècle, est d’avoir un rendement maximum en alliant les ressources humaines disponibles et les matériaux à disposition. Le travail est découpé par tâches et chaque salarié est responsable d’une ou plusieurs tâches, elles-mêmes faisant parti d’un lot. L’idée est que si chacun maîtrise une tâche, il l’exécutera plus rapidement et en deviendra le technicien. Tous les individus sont des maillons d’une chaîne bien huilée, et si l’un d’eux n’exécute pas son travail, la chaîne s’arrête. En conséquence, il est indispensable pour permettre la construction du produit final, mais son travail seul, non.

« Un vrai chef qui connaît tous les prénoms des enfants de ses collaborateurs » : le Paternalisme

Les rapports sociaux dans l’entreprise sont, en beaucoup de points, identiques à ceux d’une famille. Il y’a ceux qui trouvent que ce modèle permet de se sentir « en famille » et en confiance au travail, que l’univers qui les entoure est moins hostile. En contrepartie, les rapports peuvent parfois aussi ressembler à ceux que l’on retrouve dans les environnements familiaux: les parents qui commandent, les enfants qui obéissent. Le rebelle n’a qu’à bien se tenir ! On peut donc avoir une vision claire de sa mission, de son « statut » dans cette famille/entreprise… le risque est de devoir forcément rester à la place que le groupe vous a attribué.

La méthode de production japonaise: ouverture vers la richesse intérieure des salariés ?

Le Toyotisme né au sein de l’entreprise japonaise Toyota au début des années 1960. Au niveau de la chaîne production, il s’agit de produire à flux tendu, quasiment à la demande et garantir une qualité tout au long de cette chaîne. Dans ce modèle, qui peina tout de même à s’imposer à ses débuts, le salarié est inclus dans la stratégie d’entreprise: son avis et son expertise compte lorsqu’il y’a un problème à résoudre; la solution viendra forcément de lui ou de son équipe. Cette vision fait la part belle à l’intelligence collective et à la psychologie des groupes.

A quoi ressemblera l’entreprise du futur ?

Un baby-foot, des fauteuils de massage et un prof de yoga

L’entreprise du 21ème siècle intègre l’idée que la productivité de ses salariés ne dépend pas que de ses compétences techniques. Ces dernières années, la qualité de vie au travail (QVT) est devenu un curseur de bonne santé pour une entreprise. On dit souvent qu’un salarié productif est avant tout un salarié heureux. Alors pour qu’il soit heureux, que faire ? Installons lui des jeux, des espaces détentes pour faire la sieste et créons une zen attitude avec la prof de yoga. Ces aménagements sont agréables et sont un premier pas vers une meilleure qualité environnementale. Mais est-ce cela rendre son salarié heureux ? Pour ne prendre que l’exemple du géant américain Google: oui, vous y retrouverez ce genre de pratique mais à quel prix en retour ? Des salariés qui ont (ou ressentent) le devoir moral de « rendre » à leur employeur ce qu’il lui a donné: horaires à rallonges et disponibilité quasi-permanente.

Le mode collaboratif et participatif

Cette vision du management d’entreprise est dans l’air du temps. Elle prône les réunions de travail où chacun peut exprimer ses idées, encourage les innovations, élabore les perspectives internes et externes de ses collaborateurs. Le manager ne doit plus être uniquement un contrôleur mais un responsable bienveillant. Il doit être autant attentif aux objectifs chiffrés que l’on attend de son équipe… qu’aux êtres qui la constituent ! En apparence nous allons sur le bon chemin: ouverture vers les richesses humaines de ses collaborateurs, prise de conscience que les collaborateurs ne feront pas toute leur carrière dans la même société s’ils n’ont pas réponses à leurs ambitions… et leur désir d’avoir un équilibre dans les différents domaines de leur vie. Attention cependant à ce que les mots ne sonnent pas creux: vouloir créer une cohésion de groupe en organisant une team-building ayant pour thématique « atelier poterie » …il y’a mieux, non ?

Depuis une vingtaine d’année en France, les grandes entreprises et de plus en plus de PME, ont bien compris que le capital humain est essentiel et qu’il vaut mieux garder des collaborateurs investis que de les voir partir. C’est pourquoi le coaching professionnel est entré dans les mœurs des dirigeants d’entreprises et des DRH: méthode et techniques qui ont fait leur preuve, dans un esprit de gagnant-gagnant.

 01/10/2019